Depuis 1959, date de sa création, la CDG était rapidement devenue un acteur central du développement économique du Royaume. En 2014-2015, elle a frôlé la syncope. En 2017, elle a entamé un plan stratégique de 6 ans.

Comment fait-on pour ressusciter un géant et, après l'avoir ressuscité, le remettre en action? Quel est le bilan de ce plan stratégique? Quels sont les résultats concrets de ce travail de réforme?

Car aujourd'hui et plus que jamais auparavant, la CDG (re)devient l'acteur central de l'investissement au Maroc. Il sera même un peu plus acteur et un peu plus central qu'en 2017, voici comment et pourquoi.

Abdellatif Zaghnoun, qui a piloté cette profonde transformation est aujourd'hui beaucoup plus serein que par le passé. Il est convaincu d'avoir mené les transformations qui permettent de sécuriser l'épargne et les dépôts, de réduire le risque, de faire de la CDG une locomotive plus puissante au service du développement économique, en se concentrant sur les priorités du pays et en favorisant l'émergence d'une culture que partagent désormais toutes les composantes du groupe.

Voici la première partie de notre série d'entretiens:

Médias24 : Nous sommes en 2022, la dernière année du plan stratégique. Comment cette année s’annonce-t-elle pour le groupe ? Comment s’est conclue l’année 2021 ?

Abdellatif Zaghnoun : Nous sommes effectivement à la fin du plan stratégique 2017-2022. On peut dire qu’une page se tourne. Le groupe renoue avec la rentabilité, il est plus efficace dans ses interventions. Ses choix stratégiques sont en phase avec sa mission et avec les enjeux du pays dans les domaines économique et social.

La CDG aura été en quelques années, considérablement transformée, aussi bien en interne, dans sa culture d’entreprise, que dans sa gouvernance, son organisation, ses modes d’intervention et son positionnement.

-Commençons par quelques chiffres financiers au sujet de l’exercice 2021. Comment s’est terminé cet exercice, sachant que des provisions avaient été réalisées au cours des années précédentes, provoquant des résultats déficitaires…

- Je voudrais d’abord rappeler que pour une institution comme la CDG, qui est investie de missions d’intérêt général, le résultat n’est pas le seul indicateur de performance. Il faut en effet prendre en considération toutes les contributions multiples, responsables et durables, au service du développement du Royaume. Aussi, le vrai bilan ce ne sont pas les chiffres, mais la transformation profonde opérée ces dernières années. Cela étant dit, oui la CDG renoue avec les bénéfices.

En ce qui concerne le résultat de l’exercice 2021, nous comptons franchir le 1,5 milliard de DH, avec un PNB d’environ 9 MMDH.

Structurer, repositionner, investir dans des actifs qui vont générer des revenus réguliers, réduire le risque, apporter une contribution importante au développement du Maroc

Ces bénéfices sont le fruit d’un travail en profondeur comme nous allons le voir. Je dois dire aussi que le bon comportement du marché boursier en 2021 a contribué à ce résultat.

Notre stratégie est de structurer, repositionner, investir dans des actifs qui vont générer des revenus réguliers et une rentabilité satisfaisante, réduire le risque au maximum, sécuriser l’épargne déposée chez nous, tout en apportant une contribution importante au développement de notre pays.

-Est-ce qu’il y aura de nouvelles provisions sur 2021 ?

-Tout à fait. Nous appliquerons en tous les cas les règles de prudence dont nous faisons preuve depuis 2017.

C’est d’ailleurs en 2017 qu'un diagnostic rigoureux a conclu à la nécessité de procéder à des provisions prudentielles pour couvrir certaines pertes latentes constatées.

Il convient de préciser que la CDG a investi plus de 78 milliards de Dirhams sur la période 2008 – 2018. Cette dynamique d’investissement soutenue a induit une multiplication par 10 des engagements risqués du Groupe, avec une forte exposition du groupe sur des projets de long terme à rentabilité différée. D’où un impact considérable sur les équilibres financiers et prudentiels de la CDG.

Mais au-delà de ce contexte interne, la CDG se devait de demeurer un acteur central du développement économique du Royaume. C’est là que nous nous sommes concentrés sur l’assainissement et le redressement de la situation. C’est ainsi qu’en parallèle d’une restructuration opérationnelle, organisationnelle et financière que nous détaillerons par la suite, nous avions décidé d’opérer dès 2017 les provisions nécessaires. Cette décision était certes difficile à prendre en raison de son impact immédiat sur les résultats, mais c’était la plus sage et la plus indiquée pour le bien du Groupe.

Il y a lieu de préciser que ces provisions ne constituent pas, pour certaines, des pertes définitives. Elles reflètent une approche prudente, qui pourrait se traduire par des reprises dès que la situation le permettra.

Concernant 2021, il est prévu de constituer une provision globale pour couvrir les risques à venir, toujours par prudence.

Je rappelle que nous sommes une institution publique qui joue un rôle important pour le pays. Elle doit être gérée avec transparence et prudence, car la pérennité de son modèle est tributaire de son mode de gouvernance et de la maitrise des risques.

-Vous avez évoqué votre repositionnement stratégique... Ce changement va-t-il réduire votre engagement ?

-En aucun cas ! Il n’a jamais été question de réduire la voilure de nos investissements. Nous allons continuer à être un intervenant central qui accompagne les Régions et les entreprises, quelle que soit leur taille.

Il faut comprendre que nos modes d’intervention en tant qu’expert, co-financeur et investisseur adoptés depuis 2017 nous permettent, d’une part d’être plus en ligne avec les enjeux nationaux, mais également de mieux gérer les risques du groupe et de faire plus jouer l’effet de levier, gagnant ainsi fortement en capacité d’intervention.

Je tiens également à rappeler que malgré ce changement de stratégie, tous les engagements du groupe ont été respectés, y compris en matière d'investissement.

-Avant de revenir à l’historique et sur les fondements et la portée des réformes, quelques mots au sujet du futur plan stratégique puisque l’actuel arrive à son terme…

- Ce sera probablement un plan stratégique 2023-2028.

Nous allons capitaliser sur l’existant, sur les transformations que le groupe a connues depuis 2017, tout en intégrant les nouveaux grands défis du Maroc : le chantier de la protection sociale, les orientations du nouveau modèle de développement ainsi que les enjeux liés à la relance socio-économique post crise.

Nous sommes également sensibles et attentifs aux évolutions du contexte national et international et à leurs impacts. Nous suivons tout particulièrement les différentes réformes nationales qui concerneront les régimes de retraite et les entreprises et établissements publics.

Contrairement à une perception fausse, la CDG ne se désengage pas du tourisme

-Vous parlez souvent du contexte marocain, de développement économique et social. Aujourd’hui, le contexte est à la sortie d’une crise de deux années provoquées par la pandémie. Et qui a impacté fortement le tourisme et le tissu productif. Quelle est votre contribution à la relance ?

-En ce qui concerne le tourisme, la CDG, contrairement à une perception fausse, ne se désengage pas de ce secteur. Elle change simplement de mode d’intervention. Mais notre engagement reste total.

Vous savez, malgré la crise, nous avons maintenu et respecté tous nos engagements. Nous avons ainsi livré en été 2021 deux hôtels à Al Hoceima et prévoyons la livraison prochaine de l’hôtel Marriott de Rabat. D’autres livraisons d’hôtels développés avec des partenaires sont prévues par la suite.

Je tiens également à préciser qu’en dépit de la crise qui a touché le tourisme national de plein fouet, nous avons maintenu tout le personnel dans les hôtels, tout en préservant leurs salaires, la solidarité faisant partie intégrante des valeurs profondes du groupe CDG.

En ce qui concerne la relance, je voudrais exprimer quelques observations.

Le soutien immédiat du pouvoir d’achat des citoyens et la solidarité envers ceux qui avaient perdu leurs revenus ont été assurés grâce aux initiatives de Sa Majesté le Roi, dont la mise en place du Fonds Covid.

Nous avons par ailleurs tous constaté et loué les actions de l’État pour soutenir les entreprises et l’emploi à travers toute une batterie de solutions, notamment des crédits bancaires garantis par l’État. Il s’agissait de mesures d’urgence, nécessaires, déployées dans des délais remarquables.

Aujourd’hui, la relance attendue par tous devrait s’inscrire sur le moyen et long termes en mettant l’entreprise, de la plus grande à la plus petite en passant par les startups, au cœur de cette dynamique. Ce sont ces entreprises qui créent de la valeur et des emplois. Et nous ne pourrons y arriver qu’en leur proposant des solutions de financement autres que la dette, pour un soutien plus efficace et plus pérenne.

En effet, beaucoup d’entreprises sont sous-capitalisées, d’où la nécessité de leur offrir des solutions de renforcement de leurs fonds propres, à travers notamment l’Equity.

Il est vrai que cette solution est plus complexe à mettre en place que la dette. Il faut faire des due diligences, analyser minutieusement la stratégie, le secteur, le contexte …. Cela demande de l’expertise et beaucoup de temps. Mais je reste convaincu que la vraie relance ne peut passer que par cette approche.

Pour cette relance, chaque groupe, public ou privé, doit prendre soin de son écosystème

Il y a également d’autres mécanismes qui peuvent être déployés, tels que la dette subordonnée qui peut être transformée en capital par la suite.

Mais il n’y a pas que cela. Les entreprises publiques, les établissements publics et les grands groupes privés ont un rôle capital à jouer dans cette relance économique, à travers le soutien et l'accompagnement des entreprises qui gravitent autour d’eux. C’est l’exemple de la CDG, l’OCP, l’ONCF, MEDZ, l’ONDA, les cimenteries, tous les grands groupes privés, dont certains le font déjà.

Aussi, il est important que chaque groupe, public ou privé, prenne soin de son écosystème, en mettant en place une stratégie d'accompagnement et de soutien adaptée à ces entreprises.

En résumé, les initiatives de soutien immédiates et urgentes ont été assurées. Aujourd’hui nous sommes dans la phase de la relance profonde sur le moyen et long termes. Il faut maintenant que l’emploi et la croissance prennent le relais. L’entreprise est au centre de cette nouvelle étape et nous devons lui apporter les solutions les plus à mêmes de la porter de manière pérenne.

A SUIVRE

Cette interview de M. Zaghnoun sera publiée en plusieurs parties. Les prochains thèmes concerneront l’historique des transformations internes, les nouveaux modes d’intervention, la gestion des RH, le projet One CDG ...